В любой деятельности, в том числе и не связанной с бизнесом, важно оценивать эффективность. Есть несколько расхожих выражений, подчеркивающих эту мысль: «кто не ведет счета, тот просто тренируется», «что измерено, тем можно управлять», «каков контроль, таков и результат». Применимы они и к управлению грузоперевозками.
Чтобы убедиться, что качество обслуживания в автомобильных грузоперевозках соответствует ожидаемому, необходимо измерять показатели эффективности, отражающие различные аспекты обслуживания. При этом крайне важно знать, какие именно показатели следует использовать, поскольку грузоперевозки – весьма обширная сфера деятельности, включающая в себя многое.
К общим характеристикам эффективности относятся безопасность, качество обслуживания, затраты и качество деловых отношений.
По возможности заказчикам следует разрабатывать показатели, основанные на этих характеристиках. В той степени, в которой показатели имеют количественный и проверяемый характер (например, соблюдение графика, частота повреждений и разброс цен), они позволяют заказчику и перевозчику достичь полного согласия относительно качества работы.
Есть и другие показатели, имеющие скорее качественный характер, такие как легкость ведения бизнеса. Например, если речь о жалобах, можно измерять частоту их поступления, но суть и степень серьезности трудно поддаются количественному выражению. Тем не менее, следует пытаться выразить простыми численными способами качественные показатели, опираясь на субъективную оценку. Был случай, когда клиент утверждал, что грузоотправитель систематически задерживает доставку товара в его распределительный центр. Грузоотправитель это отрицал. В конце концов, две стороны договорились проследить за доставкой товара на грузовом автомобиле.
Выяснилось, что грузоотправитель считал доставку выполненной, когда машина прибывала на парковочную площадку распределительного центра, а клиент – когда машина, отправленная на парковочную площадку, подавалась задним бортом к воротам склада для разгрузки. Такая простая разница в толкованиях привела к резкому расхождению во мнениях о качестве доставки груза грузоотправителем. Крайне важно четко определять показатели, если предполагается использовать их в управлении бизнесом.
Чтобы система измерения эффективности была применима на практике, необходимо ограничить число измеряемых показателей, ранжировав их по приоритетам.
Иными словами, менее содержательные и значимые показатели не должны давать существенный вклад в оценку. Более того, многим компаниям следует подумать об упразднении показателей, которые утратили ценность, но требуют времени на сбор и учет.
Некоторые показатели могут препятствовать принятию обоснованных решений, если отвлекают внимание, несостоятельны или ошибочны в свете изменившихся деловых приоритетов. Как заказчикам, так и перевозчикам стоит пересматривать используемые показатели и периодически корректировать систему измерения эффективности для отражения происходящих в бизнесе перемен.
В ниже представленной таблице показан пример системы показателей, которую может применять заказчик для оценки эффективности автомобильного грузоперевозчика. Такая система показателей ценна не только для внутренних целей заказчика как средство сравнительной оценки эффективности различных перевозчиков, но и для обратной связи с перевозчиком.
Критерии эффективности | Максимальный балл | Балл перевозчика | Примечания |
Постоянство времени в пути | 20 | 18 | Без существенных проблем, помимо погоды |
Доставка в срок | 16 | 14 | 4 опоздания в этом месяце |
Наличие транспорта | 14 | 8 | Слишком мало рефрижераторов |
Конкурентность тарифов | 12 | 10 | Тариф Пермь-Ижевск высокий |
Реагирование на экстренные ситуации | 10 | 6 | Дорогостоящая ошибка отгрузки (21.09) |
Отсутствие происшествий | 8 | 6 | Небольшое повреждение товара (03.09) |
Вежливость и адекватность водителей | 6 | 5 | Без существенных проблем |
Легкость ведения бизнеса | 5 | 3 | Все время разные люди на связи |
Правильность выставления бухгалтерских документов | 5 | 4 | Шесть ошибок на 96 счетов |
Урегулирование претензий | 4 | 4 | Две претензии урегулировано в этом месяце |
СУММАРНЫЙ БАЛЛ | 100 | 78 | Необходимо решить проблемы с персоналом и транспортом; на плановых рейсах обслуживание в норме |
Пример системы показателей для оценки эффективности перевозчика.
Системы показателей такого рода весьма распространены при оценке поставщиков сырья, материалов и комплектующих и сейчас завоевывают все большую популярность при оценке поставщиков услуг, например автомобильных транспортных компаний. Система показателей, подробно описанной выше в таблице, может составляться ежемесячно и передаваться перевозчику как отзыв о качестве обслуживания.
Необходимо обратить внимание, что карта показателей содержит десять критериев эффективности, которым присвоены различные веса (за счет разных значений максимального балла). Постоянство времени в пути – наиглавнейший критерий в этом примере, который показывает насколько важно заказчику, чтобы время в пути у перевозчика как можно реже отклонялось от ожидаемых значений. Баллы перевозчика, указанные в следующем столбце, отражают данные и результаты наблюдений по каждому из критериев за последний месяц. Далее идет столбец с кратким примечанием, обосновывающим выставленный бал.
Заказчик может вводить правила, связанные с полученным баллом. Например, балл ниже 80 по 100-бальной шкале может стать основанием для личной встречи с перевозчиком, в ходе которой стороны будут искать пути решения проблем, обусловивших низкий балл. В этом примере, по всей видимости, главными проблемами для заказчика были наличие транспортных средств и реакция на экстренные ситуации. Чтобы выяснить почему возникли эти проблемы и как их решить, может потребоваться анализ первопричин.
Многие заказчики и перевозчики внедряют логистические программы со схемами поощрения за эффективную работу (performance-based logistics, PBL), в рамках которых перевозчиков вознаграждают за отличное обслуживание – например, гарантирую им дальнейшие заказы или поощряя финансово. Другие заказчики находят весьма действенной мерой награждение перевозчиков почетными званиями за отличное обслуживание – например, «Перевозчик года». Это недорогой способ поощрения перевозчиков, который обеспечивает им целый ряд преимуществ. Во-первых, улучшаются перспективы дальнейшего сотрудничества.
Во-вторых, перевозчик может воспользоваться наградой для продвижения своих услуг на рынке и привлечении новых клиентов. Конечно, это возможно, если заказчик является крупной и известной компанией. Любое поощрение такого рода основывается на результатах регулярного и тщательного измерения эффективности ключевых перевозчиков, услугами которых пользуется заказчик.
В России данные схемы еще не распространены, но во всем остальном развитом мире, как в Европе, так и в США, данная схема работы из года в год все больше набирает популярность. Это заставляет надеяться, что и в нашей стране также скоро будут внедряться столь эффективные системы.
До сих пор речь шла об измерении заказчиком эффективности перевозчика, но важно отметить, что перевозчикам тоже стоит оценивать эффективность заказчиков. Перевозчикам стоит задаться вопросом, соответствуют ли клиенты их ожиданиям. Эти ожидания основываются на тех же общих характеристиках, которые упоминались ранее применительно к перевозчикам: безопасность, легкость ведения бизнеса и экономические показатели (дисциплина платежей).
В наше время нередка ситуация, когда перевозчики ведут системы показателей по своим клиентам и критически оценивают эффективность каждого из ключевых клиентов. Такая оценка оправданна, когда заказчики соревнуются за внимание высокоэффективных перевозчиков, особенно на рынке с дефицитом транспортных мощностей. В этих условиях заказчики, стремящиеся стать для перевозчиков «предпочтительными клиентами», получают приоритет, когда предложение услуг тем или иным образом ограничено.