Стратегии управления логистикой и цепочками поставок в автомобильных грузоперевозках

Содержание

Существует множество стратегий по управлению логистикой и цепочками поставок в автомобильных грузоперевозках. В данной статье будут рассмотрены наиболее популярные из них.

Коллаж

Запасы, управляемые поставщиком

Помимо бережливой логистики существует еще одна стратегия управления цепочками поставок в автомобильных грузоперевозках – управляемые поставщиком запасы (vendor-managed inventory, VMI). Существует множество вариантов VMI, но общим является то, что поставщик управляет принадлежащими клиенту запасами по договоренности с ним.

При такой схеме поставщик и клиент договариваются об условиях пополнения запасов (например, какой объем запасов готов хранить клиент, когда следует производить пополнение и в каком объеме). Клиент назначает поставщика ответственным за поддержание уровня запасов в соответствии с заданными условиями.

Схемы VMI радикально меняют характер торговых отношений между клиентом и поставщиком. Поставщик больше не «толкает» запасы клиенту через промежутки времени, отгружая большие объемы товара, на потребление которых у клиента могут уходить месяцы, а стремится пополнить запасы в том объеме, который предписывается договоренностями. Как правило, результатом становятся более мелкие и частые поставки, что соответствует принципам бережливой логистики. Более того, VMI позволяет выстроить более бережливую цепочку поставок.

Одна из разновидностей этой схемы – запасы, принадлежащие и управляемые поставщиком (vendor-owned and managed inventory, VOMI). При такой схеме поставщик не только управляет запасами, хранящимися у клиентов, но и владеет ими. Такая схема обыкновенно считается разновидностью договора консигнации, поскольку сделка между покупателем и продавцом откладывается до момента фактического потребления запасов покупателем.

Термином «купля-продажа по факту сканирования» (scan-based trading) обозначаются такие схемы работы в рознице, когда при сканировании товара на кассовом терминале сделка совершается не только между розничным продавцом и покупателем, но также между розничным продавцом и поставщиком товара. VOMI еще сильнее меняет характер торговых отношений между клиентом и поставщиком, так как запасы, хранящиеся у клиента, остаются теперь на балансе поставщика. Это побуждает поставщика поддерживать оптимально низкий уровень у клиента и пристально его отслеживать.

В сфере автомобильных грузоперевозок VMI и VOMI влечет, среди прочего, переход ответственности за планирование запасов, их пополнение и планирование загрузки транспорта на поставщика. Это может существенно влиять не только на частоту и время доставки, но и на координацию.

Например, можно ли разрешить поставщику составлять график доставки грузов клиенту? Как правило, клиент самостоятельно управляет своими объектами и парковочными площадками. Но если поставщик несет ответственность за отсутствие товара у клиента, можно предоставить ему большую свободу в определении порядка прибытия и отправления транспорта.

Более того, зачастую представителям поставщика (в том числе тем, кто непосредственно осуществляет доставку) отказывают в доступе на клиентский объект. Для поставщика важно, чтобы его представители имели возможность осмотреть запасы, хранящиеся у клиента, и убедиться в их достаточном количестве и качестве. Эти вопросы, не возникающие в обычных торговых отношениях, правила которых устоялись уже очень давно, должны быть урегулированы в схемах VMI.

Совместное планирование, прогнозирование и пополнение запасов (collaborative planning, forecasting, and replenishment, CPFR)

Схемы VMI ориентированы главным образом на пополнение. Более высокий уровень сотрудничества в цепочке поставок предполагает поиск возможностей для коллективного планирования и прогнозирования запасов – то есть совместного осуществления деятельности, предшествующей пополнению.

Совместное планирование, прогнозирование и пополнение запасов – это такая стратегия совместной работы торговых партнеров в цепочках поставок, при которой они координируют маркетинговую и логистическую деятельность, чтобы улучшить обслуживание и снизить затраты. В этом случае поставщик и клиент разрабатывают совместные бизнес-планы и договариваются о целях совместного бизнеса и способах сотрудничества между двумя компаниями.

Ниже перечислены шаги по реализации такой стратегии, направленные на то, чтобы согласовать прогнозы продаж обеих компаний, устранит разногласия и организовать скоординированную деятельность:

  1. Разработать первоначальное соглашение.
  2. Составить совместный бизнес-план.
  3. Составить прогноз продаж.
  4. Выявить расхождения по прогнозу продаж.
  5. Устранить выявленные расхождения.
  6. Составить прогноз заказов.
  7. Выявить расхождения по прогнозу заказов.
  8. Устранить выявленные расхождения.
  9. Сформировать заказ.

Смысл совместного планирования, прогнозирования и пополнения запасов – в согласовании процессов планирования и операционной деятельности между торговыми партнерами, чтобы уменьшить неопределенность и снизить затраты на ведение бизнеса.

Исследования показали, что CPFR является действенным методом ослабления эффекта хлыста – явления, приводящего к исчерпанию запасов товара при колебаниях спроса и сильному затовариванию из-за плохой координации между торговыми партнерами. Многим компаниям удалось добиться успеха, организовав совместное с торговыми партнерами (поставщиками и клиентами) планирование продаж и операционной деятельности по методу CPFR.

Совместное управление грузоперевозками (collaborative transportation management, CTM)

Развитием идеи CPFR служит совместное управление грузоперевозками. В CPFR упор делается на деловые отношения между поставщиком и клиентом в цепочке поставок, но в этом совместном процессе планирования не участвует одна важная сторона: поставщик логистических услуг, обеспечивающий перевозку товаров от поставщика клиенту. Цель CTM – исправить это упущение и привлечь поставщиков логистических услуг к координации доставки товаров клиенту.

CTM определяется как «комплексная система мероприятий по устранению неэффективности в процессах планирования и осуществления грузоперевозок, к которой привлекаются торговые партнеры и поставщики услуг, участвующие в цепочке поставок». Смысл том, чтобы устранить потери в процессах, в которых участвуют торговые партнеры и поставщик услуг, к выгоде всех трех сторон.

На заключительном шаге процесса CPFR (шаг 9, формирование заказа) начинается операционная часть совместного управления перевозками, в ходе которой внимание сосредотачивается на дистрибуции и перевозках товаров. Но выгода от СТМ в значительной степени определяется участием поставщика логистических услуг в планировании перевозок.

В ходе процесса CPFR разрабатывают общие прогнозы продаж и заказов, на основании которых 3PL-компании и перевозчики могут далее разрабатывать прогноз поставок. Такое планирование позволяет поставщику услуг выделять транспорт и человеческие ресурсы под будущие поставки. Без этой информации резкие изменения спроса на перевозки оказываются неожиданностью для поставщика услуг, хотя оба торговых партнера могут знать об этом заранее.

Устраним такие «сюрпризы», перевозчикам легче обеспечить торговым партнерам необходимые транспортные мощности для совместного бизнеса, а также уменьшить стресс и затраты, связанные с экстренными мерами. Поставщик услуг может планировать деятельность с учетом предстоящих изменений и давать партнерам обратную связь, которая может повлиять на собственные планы.

Подробная схема процесса СТМ представлена на рисунках ниже. Эта последовательность действий разделена на стратегический, тактический и операционный этапы.

Схема Комплексный процесс СТМ Схема Комплексный процесс СТМ Схема Комплексный процесс СТМ

На стратегическом этапе стороны договариваются о том, как вести совместный бизнес, и устанавливают цели сотрудничества подобно тому, как это делается на первых шагах CPFR. На тактическом этапе стороны совместно разрабатывают прогноз поставок и устраняют расхождения, если таковые имеются. На этой стадии перевозчик может заявить о своих опасениях , если увидит, что транспортных мощностей недостаточно для прогнозируемых объемов перевозок. Такое может происходить, например, в сезоны пикового спроса. В отсутствие СТМ торговые партнеры могут быть не осведомлены об этом ограничении, а у перевозчиков нет возможности поделиться своими опасениями.

На заключительном (операционном) этапе прогнозы превращаются в реальные заказы и соответствующие действия трех сторон. Преимущество СТМ на этом этапе заключается в четко определенном порядке взаимодействия, особенно в случае проблем, требующих общего реагирования и совместных мер по устранению.

Если порядок взаимодействия не установлен, стороны рискуют погрязнуть в непроизводственной активности, что может приводить к ошибкам и отвлекать компании от других сторон деятельности, требующих внимания. На заключительном этапе процесса СТМ стороны оценивают эффективность работы в сравнении с установленными целевыми показателями, извлекают уроки из ошибок и корректируют процессы на будущее.

Совместно управление грузоперевозками сулит компаниям впечатляющие выгоды. В частности, грузоотправители и перевозчики сообщают о следующих позитивных результатах:

  • повышение доли своевременных поставок на 35%;
  • сокращение времени выполнения заказов более чем на 75% (например, среднее время выполнение заказов для одного клиента сократилось с 7 до 1,5 дней);
  • повышение продаж на 23% за счет улучшения обслуживании клиентов;
  • снижение затрат на перевозки дорогостоящего груза более чем на 20%;
  • снижение административных затрат на 20%.

Находят выгоду в СТМ и перевозчики. По их отзывам, она выражается в следующем:

  • сокращение порожного пробега на 15%;
  • сокращение времени ожидания на 15%;
  • повышение коэффициента использования парка автомобильных транспортных средств на 33%;
  • сокращение текучки кадров среди водителей на 15%.

Подобные результаты требуют достаточно высокого уровня координации между сторонами и значительных временных затрат. Но это оправдывает себя, если учесть, сколько усилий тратят компании на устранение потерь, снижение затрат и улучшение обслуживания.

Ссылка на основную публикацию